Организация структуры и управление юридической фирмой

Неправильное управление финансовыми ресурсами. Ошибочно начинать юридический бизнес на заемные средства. Чтобы избежать неплатежеспособности, следует предварительно просчитать свои финансовые возможности и возвратность вложений. Будет хорошо, если учредители юридической компании будут надеяться только на собственные силы и средства. Второй ошибкой является применение денежных средств не по назначению, что обусловлено отсутствием системы планирования и управления финансовыми ресурсами. Полученные гонорары от Клиентов следует безошибочно распределять между затратами на текущие нужды и будущими инвестициями, под которыми понимаются, например, расходы на маркетинг (рекламу), на повышение профессионализма персонала либо на автоматизацию и ИТ-инфраструктуру.

Неспособность распределить обязанности между партнерами, юристами и ассистентами. При создании юридической фирмы зачастую возникает проблема отсутствия ясного распределения обязанностей между коллегами. Как результат, сотрудники могут заниматься одной и той же работой, либо, наоборот, какие-то определённые направления юридической фирмы не получают должного внимания. Для предотвращения подобной ситуации, оговаривайте всё заранее. Кроме того, необходимо максимально развивать внутренний аутсорсинг, когда определенная часть функций и обязанностей, несвойственных юристу как эксперту, перераспределяются между ним и клиентскими менеджерами, секретарями, ассистентами/младшими юристами, курьерами и т.д.

Принимать в работу заведомо невыполнимые дела Клиентов. Корректное построение отношений с Клиентом требует верных действий. Многие юристы не могут ответить отказом Клиенту, даже если они наверняка знают, что не справятся с этим делом. Иногда это обусловлено желанием руководства получить предоплату за услуги «во что бы то ни стало». В результате у Клиента наступает разочарование компанией в силу его нереализованных ожиданий. Поэтому, чтобы не получалось противоречивых ситуаций, не вводите в заблуждение Клиента.

Не проводится сегментация клиентов, работаем «со всеми подряд».
В любой юридической компании в том или ином виде (автоматизированном или полу ручном) должна быть внедрена CRM - система работы с клиентами. Руководитель, партнер фирмы должен четко понимать:

• как ведется взаимодействие с Клиентами – сколько было контактов и какова их результативность (конверсия) в продажи
• какие категории (портреты) Клиентов обращаются в компанию чаще всего, за какими услугами, какова доля выручки по разным категориям (группам) Клиентов и услугам
• источники обращения клиентов в юридическую компанию, частота/сезонность оплат Клиентов, причины отказа Клиентов от предложений компании и т.п.

Если этого не сделать, то в результате мы будем работать с «посредственными» клиентами, а в худшем случае – начнем работать с «плохими» клиентами – неплатежеспособными и необязательными юридическими и физическими лицами. Старайтесь оградить себя от них, заключайте договоры с указанием тарифов. В обязательном порядке необходимо вести реестр таких клиентов, как-то выделяя их в общей клиентской базе. При первом же их появлении следует вежливо «указывать им на дверь».

Например: «Извините, мы не занимаемся такими делами». Оборотной стороной недостаточной клиентской работы в юридической фирме является отсутствие особых подходов к привилегированным, «элитным» Клиентам. Это вовсе не означает, что нужно пренебрежительно относиться к другим Клиентам, это будет негативно сказываться на репутации Вашей фирмы. Однако правило Парето работает и здесь – повышенная забота о небольшой по численности группе состоятельных Клиентов может дать максимальный финансовый результат.

Плохое, несистемное управление своим рабочим временем. Время профессиональных юристов – самый ценный и главный ресурс юридической компании. Однако большинство юристов, к сожалению, не могут распоряжаться своим временем целиком и полностью. Множество вещей отвлекает нас каждый день – от звонков и писем до вопросов помощников и неожиданных визитов друзей-юристов. Обычно юристу приходится вставать на реакционный путь в отношениях с окружающим миром. Но цена этого подхода высока.

Если не контролировать свое время, то потери из-за такого «хаоса» оцениваются в 10-30% от времени, которое можно продать клиентам. Решение очень простое: лучше планируйте свой рабочий день. Закладывайте время на звонки, ответы на письма, общение с коллегами. Просите ваших помощников не беспокоить вас в какие-то часы, например, с 9 до 10 утра каждый день. Помните, что если вы всегда доступны, то это приводит к тому, что помощники начинают меньше думать самостоятельно. Просите помощников собирать их вопросы в группы и по возможности готовить не только вопросы, но и варианты ответов на них.

Следующая вещь, о которой нельзя забывать – это регулярный, контролируемый учет рабочего времени в разрезе выполняемых работ, Клиентов и их проектов. Причем вне зависимости от того, используете ли Вы в отношениях со своими Клиентами почасовую или фиксированную оплату, учет рабочего времени поможет Вам дополнительно дисциплинировать сотрудников, пробудить в них рефлексию относительно потраченного времени, стимулируя не тратить время бесцельно.

Кроме того, эта мера позволит Вам понять истинные трудозатраты, а значит и себестоимость выполняемых работ, а в сочетании с используемыми тарифами, общей рыночной ситуацией и конкурентной средой, а также расходами на привлечение Клиента по этой услуге, оценить ее востребованность и эффективность. На этапе выстраивания системы управления временем можно рекомендовать книги и тренинги по управлению временем. Например, из книг-бестселлеров по этой теме следует отметить «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса» Дэвида Аллена и «Формула времени» Глеба Архангельского.

Рабочий процесс слабо автоматизирован (не автоматизирован вообще). Как известно, юрист – это прежде всего правовой эксперт. Однако современный юрист юридической фирмы в той или иной степени должен выполнять еще и роли бизнес-аналитика, риск-менеджера, клиентского менеджера. При таком расширении компетенции юриста архиважное значение приобретает автоматизация выполнения типовых, рутинных функций юриста. Это может быть подготовка шаблонных документов, планирование судебных встреч, задач по проекту, составление отчетов/реестров, информирование Клиентов и многое другое. В сочетании с выполнением условия № 2 , автоматизация рабочего места юриста в юридической компании способна разгрузить его от непрофильных функций и сосредоточить на максимально результативной и продуктивной работе по делу (проекту) Клиента.

Отсутствие маркетинговой политики и продажи услуг через юристов. Не последнее место при создании и в работе юридической компании должна занимать разработанная политика (стандарты) в области маркетинга (рекламы), продаж и PR. Необходимо понимать, как (через какие источники) мы привлекаем новых Клиентов, какие ресурсы (людей деньги) направляем на их поиск и привлечение, как формируем предложения действующим клиентам, как должен идти процесс продаж наших услуг, будь то исходящие обзвоны или прием входящих звонков.

Большой ошибкой является «сбрасывание» на юриста функций клиентского менеджера, телефонного консультанта, продавца услуг и т.д. (см. ошибка № 2 ). Для цели продаж в юридической компании должен быть отдельный сотрудник. Значение PR также сложно переоценить. Надо участвовать в новостном фоне, имиджевых мероприятиях, дискуссиях на злободневные темы, быть хорошим ньюсмейкером. Одним словом, стараться самим генерировать новостные и информационные поводы. Это позволит Вам увеличить число контактов с Вашими Клиентами, а также повысит Вашу репутацию в их глазах.

Отсутствие узкой специализации, практикуем во всех областях права. Если Ваша юридическая компания образована недавно, то следует изначально подумать о специализации в определённой сфере права. Попытка охватить весь спектр юридических услуг рано или поздно негативно скажется и на качестве этих услуг, и на репутации фирмы. Так как рынок юридических услуг давно сложился и существует огромная конкуренция между юридическими фирмами, то при создании юридического бизнеса постарайтесь оказывать другие услуги, нежели чем те, которые оказывают Ваши многочисленные конкуренты.

В противном случае, во-первых, доходы от таких услуг не окупят затраты на привлечение Клиентов по популярным тематикам (типа рег. действий и общеправового абонентского обслуживания), во вторых, будет страдать качество услуг, так как современный юрист не может одинаково хорошо разбираться и в семейном праве, и в тонкостях антимонопольного регулирования. Это же утверждение применимо и для давно существующей фирмы, следует обобщить накопленный опыт оказания Клиентам различных услуг и выделить из них, во-первых, приносящие максимальную финансовую отдачу по принципу «затраты-результат», во-вторых, те услуги, в которых Ваша компетенция неоспорима, на которых Вы «набили руку».

Не оптимизирован бумажный документооборот. Юристы обычно создают и распечатывают большое количество документов по клиентским делам. В этой связи также можно рекомендовать руководству юридических фирм стараться возмещать траты на подготовку печатных документов. Эти расходы наряду с командировочными и представительскими затратами следует включать Клиенту в счета для компенсации (разумеется, при согласовании с Клиентом такого подхода). Помимо этого, необходимо стараться уходить от полностью бумажного документооборота, заменять или по крайней мере дублировать его электронным. Это позволит снизить транзакционные издержки на поиск документов и снизить затраты (курьеры, канцтовары, секретари).

Непрозрачная структура юридической фирмы и несистемная работа с кадрами. Немаловажен вопрос правильного подбора персонала, его адаптации, мотивации, профессионального развития и встраивания в корпоративную культуру юридической фирмы. Для юриста юридической компании важны такие качества, как:

• Умение мыслить категориями бизнеса Клиента
• Навыки риск-менеджмента и умение предварительно оценивать правовые риски
• Развитые коммуникативные навыки
• Положительная личная и профессиональная репутация
• Умение оптимизировать и автоматизировать свою работу
• Мобильность и гибкость в принятии решений
• Уверенное владение английским языком

Требуется предоставлять юристам возможности профессионального роста, расширения горизонтов их знаний и оттачивания практических навыков, которые могут пригодиться в работе, за счет юридической компании, но в согласовании с целеполаганием сотрудника и обусловленные производственной необходимости. Т.е., если сотрудник не обладает требуемыми знаниями и навыками, не желает их приобретать, а компании это крайне нужно, скорее всего, такому юристу должно быть указано на дверь.

Формирование стратегического видения развития фирмы и ее миссии. Руководство и владельцы компании должны прийти к консенсусу о том, какой они видят ее примерно через три года – пять лет.

Постановка финансовых и стратегических целей. Цели лучше ставить согласно принципам SMART-управления, т.е. они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени (на те же 3-5 лет). На этом же этапе необходимо определиться со способами (методами) и средствами управления. Один из проверенных методов – управление по юристами по KPI, установление которых является весьма действенным способом управления и контроля реализации стратегии и целей юридической компании.

Разработка стратегии как документа, ее согласование с ключевыми лицами. Для успешного прохождения этого этапа следует понять, на каком этапе развития фирма находится сейчас, для чего следует провести SWOT, PEST и конкурентный анализ компании, обозначить, на каком этапе развития она планирует оказаться через определенный промежуток времени, и какие действия кому для этого требуется предпринять.

Внедрение стратегии. Как и любую другую новацию, будь то компьютерная система управления или новая стратегия управления, ее необходимо внедрить в каждодневную работу компании. На этом шаге важна обратная связь от сотрудников, их обучение и мотивация с целью включения их в круг активных, инициативных и целеустремленных «делателей» стратегии.

Контроль и корректировка стратегии под текущую деятельность. Через систему KPI руководство проверяет выполнение стратегии юридической фирмы, одновременно анализирует изменения в рынке, конкурентной среде, внешних обстоятельствах (законодательство, макроэкономика) и оперативно корректирует стратегию.